Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone

Теперь каждая сделка обязательно выносилась на суд всех партнеров, и не один раз, — говорит Шварцман. — Их задачей было обнаружить все слабые места и выявить все риски без обид и оправданий. Они должны были понять, что это не их сделку критикуют, а сделку компании, и обсуждаем мы, как защитить компанию.

«К циклам нужно относиться с огромным уважением, — говорит Чу, оглядываясь на прошлое. — Каким бы проницательным инвестором вы ни были и какими бы выдающимися ни были компания и ее менеджмент, но если бы вы вложились в американскую или европейскую химическую компанию в 2007-м и вышли в 2010-м, то понесли бы убытки»19.

(Инвесторы фонда, которые становятся партнерами с ограниченной ответственностью, не выписывают чек на всю оговоренную сумму единовременно на начальном этапе, а просто обязуются вносить деньги всякий раз, когда генеральный партнер будет нуждаться в средствах для новых инвестиций и сделает заявку на перевод средств в фонд. Но даже в этом случае генеральный партнер ежегодно взимает с партнеров с ограниченной ответственностью 1,5% комиссии за управление независимо от того, сколько реально было вложено денег. Когда через пять-шесть лет начинается самоликвидация фонда, комиссия за управление существенно снижается.)
Но еще более выгодной для Blackstone должна была стать фиксированная доля вознаграждения. По законам этого бизнеса, фонды прямых инвестиций зарабатывают 20% от прибыли, полученной после продажи активов. Если бы Blackstone привлекла под управление планируемый $1 млрд и фонд зарабатывал бы в среднем $250 млн прибыли в год (25%-ную доходность) в течение пяти лет подряд — вполне достижимая планка, — то ее доля составила бы $50 млн в год, или $250 млн за пять лет.
Вдобавок ко всему, компании, которые купит Blackstone, должны были возместить ей все затраты на анализ, понесенные ею, прежде чем она приняла решение об инвестировании, а также расходы на сопутствующие банковские и юридические услуги. Также эти компании должны были выплачивать Blackstone вознаграждение как инвестиционному консультанту, т.е. за привилегию находиться в ее собственности.
Более прибыльную схему вознаграждения трудно было представить. Такая структура комиссионных гарантировала, что, если фонд будет достаточно крупным, управляющие станут миллионерами, даже не заработав ни цента для своих инвесторов. И это за счет одной только платы за управление! Если же их инвестиции окажутся успешными и они получат установленную 20%-ную долю прибыли, то заработают намного больше.

Озабоченность Шварцмана по поводу возможных убытков была не просто обоснованной реакцией на текущую рыночную динамику. По словам его бывших коллег, это был подсознательный рефлекс, своего рода фобия или навязчивая идея. «Стив никогда не мог смириться с элементарным правилом инвестирования: нужно рисковать деньгами, чтобы заработать деньги», – отмечает один из его бывших партнеров. Для инвестора мирового класса «его неприятие риска было поистине экстраординарным».
Шварцман признает это: «Наверное, мы самая нерасположенная к риску компания прямых инвестиций из всех существующих. Отчасти в этом виноват я. Терпеть не могу поражений, а потеря денег – это всегда поражение. Мое личное свойство воплотилось в стратегию компании».

Глава 4 Чьи вы, парни, будете?

1 октября 1985 г., спустя несколько недель после переговоров в Links Club, на которых было достигнуто соглашение об освобождении Шварцмана из рук Shearson, Питерсон и Шварцман официально зарегистрировали новую компанию Blackstone Group с Питерсоном в должности председателя и Шварцманом в должности генерального директора. Название было придумано Шварцманом и отражало этнические корни соучредителей, объединив в себе английские эквиваленты слов schwarz, что на немецком языке и идише означает «черный» (black), и peter, что переводится с греческого как «камень» (stone).

Если Питерсон обожал роль высокопоставленного и мудрого государственного деятеля, то Шварцман был более тщеславным и обладал склонностью к саморекламе. Особенно наглядно это проявилось в посвященном ему льстивом очерке в New York Times Magazine, опубликованном в январе 1980 г., вскоре после того как Шварцман добавил в свой послужной список несколько крупных сделок по слиянию и поглощению. В частности, он выступил консультантом RCA при покупке CIT Financial Corporation за $1,4 млрд и в сделке по продаже Tropicana Products компании Beatrice Foods за $488 млн. Times назвал Шварцмана «вероятно, самым успешным молодым инвестиционным банкиром нового поколения», расхвалив его напористость, творческое воображение, скрупулезность и «заразительное жизнелюбие, которое притягивает к нему окружающих». Питерсон и Мартин Липтон, влиятельный юрист, специализирующийся на организации сделок по слиянию и поглощению, пели Шварцману дифирамбы.

«Я не хотел, чтобы сотрудники рекламировали свои сделки у меня в кабинете или шептали мне о них на ухо в коридоре. Теперь каждая сделка обязательно выносилась на суд всех партнеров, и не один раз, — говорит Шварцман. — Их задачей было обнаружить все слабые места и выявить все риски без обид и оправданий. Они должны были понять, что это не их сделку критикуют, а сделку компании, и обсуждаем мы, как защитить компанию. Если бы мы не пережили неудачу с Edgcomb, то, возможно, у дверей моего кабинета по-прежнему выстраивалась бы очередь»22

из дюжины сделок LBO, осуществленных Blackstone на средства ее первичного фонда, созданного в 1987 г., семь были организованы в виде партнерств по типу Transtar.
Помимо того что такой подход позволял Blackstone дистанцироваться от конкурентов, Шварцман считал, что он также повышает шансы на успех. Наличие совладельца, хорошо знакомого с приобретаемым бизнесом — как правило, это был кровно заинтересованный в его процветании крупный клиент или поставщик, — давало Blackstone преимущество перед конкурентами, чьи компании были укомплектованы финансистами-ловкачами, которые никогда не имели дела с управлением бизнесом и не покрывали расходов на выплату зарплаты. Поскольку в конце 1980-х гг. цены на компании стремительно росли вместе с бычьим фондовым рынком, Шварцман считал, что «Blackstone нужно преимущество, чтобы без помех заключать сделки в условиях повышенных цен»

Второй способ получения прибыли состоит в том, чтобы увеличить сам денежный поток через повышение доходов, сокращение расходов или сочетание того и другого с целью повысить стоимость приобретенной компании при ее продаже. Существует и третий способ извлечения прибыли с использованием денежного потока без непосредственной продажи. Если компания погасила существенную часть долга, она может взять новый заем под свой денежный поток и выплатить дивиденды собственникам. Этот метод известен как рекапитализация с целью выплаты дивидендов

Перед отъездом из Вашингтона, во время прощального вечера, Питерсон произнес памятную шутку, мол, Холдерман потребовал от него пройти тест на лояльность, который он провалил: «У меня такие толстые икры, что я не смог как следует щелкнуть каблуками».