Павел Миронов

В процессе своих исследований я натолкнулся на российский учебник под названием «Операции информационно-психологической войны. Краткий энциклопедический словарь-справочник» (издание 2011 года, авторы Вепринцев и др., издательство «Горячая Линия–Телеком»;

Писатель Оуэн Мэтьюс (или Мэтьюз) как-то сравнил некоторые районы бывшего Советского Союза с экспериментальной лабораторией, которую оставили ученые и где теперь брошенным подопытным крысам остается лишь гнить и пожирать друг друга.

Водясь с людьми, которые хорошо придумывают оправдания для себя и других, вы погружаетесь в культуру сорванных сроков и невыполненных обещаний, упущенных клиентов, несостоявшихся продаж, пустых трат и бесполезных хлопот. В конце всякой игры кто-то побеждает, кто-то проигрывает. Счет показывают на табло. Список оправданий проигравшего на табло никогда не увидишь. Знаете почему? Потому что они не имеют значения. И это — настоящий подход для вашего бизнеса.

«У бедных людей — большие телевизоры. У богатых людей — большие библиотеки».

Наши мозги, приученные находить закономерности, всегда пытаются найти в данных сигнал, хотя, на самом деле, вместо этого нам следует оценивать степень шума.

сли какая-то идея требует слишком много сил для понимания или разработки, она вряд ли может считаться хорошим магнитом для лидов. Представители брендов, лекторы и ораторы, а также эксперты часто считают своим долгом рассказать буквально все. Однако это неверно. Отдавая слишком много информации, вы окажете медвежью услугу всему целевому рынку. Его участники просто утратят мотивацию к следующему шагу и действию.

Социальные сети, эта маленькая машина нарциссизма, — самый простой в истории способ поместить каждого из нас на пьедестал тщеславия и одновременно самый эффективный механизм для того, чтобы разрушить нашу целостность.

В этом и состоит потенциальный кошмар новых медиа: понимание того, что наши данные могут знать о нас больше нас самих и что они используются для влияния на нас без нашего ведома.

Один мануальный терапевт, некогда посещавший мои семинары по маркетингу, выдал пяти своим помощницам по новенькому кабриолету. Они могли пользоваться машинами, когда и как захотят, и совершенно бесплатно, при условии, что будут отвечать минимальным должностным требованиям и ежемесячно приводить в клинику по два новых пациента из своего круга общения. Доктор решил, что это обеспечит как минимум десять новых пациентов в месяц без затрат на маркетинг и рекламу, и разумно полагал, что сотруднице, у которой не хватает энтузиазма и убедительности привлечь хотя бы двух клиентов в месяц из числа собственных друзей, соседей, знакомых или членов семьи, бессмысленно общаться с пациентами и в клинике. Кроме того, система, придуманная доктором, должна была воодушевить и мотивировать персонал. Один раз в полгода позволялось не выполнить месячный план по новым пациентам. Но если не выполнила норму хотя бы два месяца из шести — на следующие полгода прощайся с машиной.
Превосходная идея, и результаты получились весьма поучительные.
Одна из девушек по достоинству оценила замысел босса, каждый месяц выполняла норму, привлекая обычно даже больше двух пациентов, и отлично работала в клинике. Благодарная за маленький ладный кабриолет, она никогда не унывала, с радостью брала дополнительную работу и всегда поддерживала доктора в его начинаниях. Еще две девушки выполняли норму без сбоев, вполне удовлетворительно справляясь с основными обязанностями.
Четвертая, что называется, висела на волоске. Она время от времени опаздывала на работу (а значит, уже не соответствовала минимальным требованиям) и за три года, о которых мне известно, лишалась машины дважды. Частенько бывала не в настроении, и от нее было мало толку в клинике. В конце концов она уволилась. Пятая потеряла кабриолет сразу же и недотягивала по всем остальным параметрам, а лишившись машины, стала вести себя грубо и раздражительно и конфликтовать с остальными, так что ее пришлось уволить.
В общем, все работает как часы. «Кабриолетная система» вынуждает доктора снова и снова — раз в год или в полгода — увольнять худшие 20% персонала (т.е. одну из пяти помощниц). Худшая из оставшихся уходит сама. А лучшим достается награда.

Они вам не друзья. Вы можете и, в известной степени, должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Вам хочется, чтобы у вас было своего рода боевое братство. Только не забывайте, что если вас завалит в блиндаже, когда провизия закончится, они съедят вас на ужин не колеблясь. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по-настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Но и помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, — это лишь отчасти знак дружеских чувств, а отчасти обязаловка и прогиб.
Они вам не родня. Вы можете, если хотите, до известной степени относиться к ним, как к своим родственникам. Но не обманывайтесь. Они не будут навещать вас в доме престарелых, если перестанут получать от вас зарплатные чеки. У них свои семьи, и вы туда не входите.
Это просто ваши сотрудники