Editorial UPC

«sacrificio» debe ser compensado, pues estamos dejando de lado alguna «oportunidad».
¿Cuál es el «sacrificio» que estamos haciendo por no invertir esos fondos hoy? Este

Parece divertido y fácil cuando vemos a los demás deslizarse con gracia por la montaña…, hasta que nos ponemos los esquíes y enfrentamos la pendiente. Es extraño, incómodo, y mucho más difícil de lo que parece. Lo mismo es cuando nos enfrentamos a ideas nuevas, o a ideas antiguas desde una perspectiva nueva… y también será cierto cuando pruebe esas ideas en la práctica.
A medida que avanzamos en el coaching, seguimos los pasos cuidadosamente, plenamente consciente de nuestro desempeño, o falta de él, y trataremos de mejorar. Habremos alcanzado el nivel de competencia consciente: podremos bajar por la pendiente, pero tendremos que recordar cómo girar, repitiéndonos mentalmente cada lección. Por último, después de un tiempo, ya no tendremos que pensar tanto, y podremos simplemente esquiar, dejarnos llevar: habremos logrado el nivel de competencia inconsciente, como los demás esquiadores que se deslizan sin esfuerzo y rítmicamente por las pendientes.
Es igual con el viaje de coaching, en el que se está usted embarcando con nosotras, aquí. Habrá ideas que le parecerán tan familiares que las practicará inconsciente y competentemente. Habrá otras que le serán conocidas, pero que, por algún tiempo, requerirán que esté consciente de cómo las aplica y de cuán competente es usted realmente. Y esperamos también que haya ideas totalmente nuevas en las que usted no había pensado antes, o en las que no

invitamos a unirse a este viaje conceptual, tal vez a algún territorio jamás sondeado… y que suspenda temporalmente su incredulidad y que vea nuestras ideas, y sus propias reacciones a ellas, con la curiosidad de la mente de un estudioso. Chris Argyris7 desarrolló un modelo que vale la pena mencionar aquí. Por cada uno de nosotros existe un mundo de entendimiento y conducta que va más allá de nuestras competencias reales y del que somos inconscientes. Originalmente, todos estamos en el nivel de la incompetencia inconsciente; en otras palabras, no sabemos que no sabemos. Cuando nos presentan nueva información, pasamos de la inconsciencia a la incompetencia consciente; ahora sí sabemos que no sabemos.
Figura 2. Modelo que relaciona la competencia consciente y la inconsciente

Esencialmente, existen tres teorías del liderazgo y, si usted no recuerda nada más después de leer este libro, recuerde: fate, trait, state (destino, rasgos, condición)… tres variaciones del debate de «naturaleza versus crianza» que ocupó gran parte el siglo XX. Fate (destino), idea que sugiere que «algunos nacen grandes»; trait (rasgo), que hay algunas personalidades y conductas que predeterminan la probabilidad de que alguien sea un líder; y state (condición), que las circunstancias en las que nos ponemos determinan tanto si uno es un líder como el tipo de liderazgo que es más apropiado y exitoso para uno. Estas teorías no son mutuamente excluyentes; todas existen y, de una forma o de otra, informan nuestro concepto de liderazgo. Exploraremos cada una de ellas con más detalle.

acuñado por Eric Trist y Fred Emery, para describir circunstancias de rápido cambio, alta complejidad y relaciones interdependientes que nos han llevado a niveles de incertidumbre nunca antes vistos. No es que el cambio sea nuevo, sino que ahora el cambio es continuo y no ya un evento con un comienzo y un final. El entorno actual es tan complicado que una sola mente, sin importar cuán hábil sea, no puede manejar la complejidad de la información. Y el cambio es dominante y no localizado, por lo que no hay forma de evitarlo. La turbulencia implica sorpresas, y se caracteriza por paradojas impredecibles e incontrolables, en que las decisiones deben tomarse con perspectivas incompletas y frecuentemente conflictivas, y donde los problemas son perseverantes, por lo que, al resolver uno, creamos otro más.

medida que llegamos al presente, vemos que la contingencia de liderar en medio del cambio continuo ha invadido la investigación sobre el liderazgo de los últimos veinte años. Es el desafío predominante, casi abrumador, de nuestra vida laboral y, por lo tanto, de la de nuestros líderes. Esta condición se conoce ac

anterior estructura utiliza las diferentes variables de entorno de Trist y Emery —estable, competitivo y turbulento— como punto de partida para considerar los desafíos de liderazgo. Entonces, ¿cuáles son las correspondientes diferencias en el rol de este nuevo liderazgo en entornos turbulentos y en qué difiere del liderazgo de otros tiempos? ¿Cómo aplicamos, en estas condiciones diferentes, un enfoque de contingencias o un «estado» para examinar el liderazgo?

La anterior estructura utiliza las diferentes variables de

turbulento» para describir entornos caracterizados por un rápido cambio, con altos niveles de complejidad e interdependencia, que resultaban en la incertidumbre global. él

vivimos en medio de la ambigüedad y la incertidumbre (condiciones clásicas de la turbulencia). Nuestra única ancla e