Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota.

Вы выбираете процесс и анализируете его с точки зрения принципов бережливого производства. При этом вы обнаруживаете множество потерь, или, как их называют на Toyota, — мýда. Этот термин обозначает все, что не создает ценности для потребителя. Вы видите, что процесс организован плохо и рабочие места в беспорядке. Вы устраняете потери и отлаживаете поток. Работа начинает идти быстрее. Теперь вы контролируете процесс, качество повышается. Все идет отлично, и вы начинаете работать над другими участками. Неужели это так сложно?

Правильный процесс дает правильные результаты. Toyota — компания, ориентированная на процесс.

• Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в системе.
• Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления ценности, поделенное на время выполнения заказа.
• Расстояние перемещения продукта.
• Расстояния перемещения людей, выполняющих работу.
• Производительность: человеко-часы на транзакцию.
• Количество передач продукта из рук в руки.
• Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с первого раза и не имеет дефектов.

Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов:
1, Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить.
2, Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам.
3, Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.
4, Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить.
5, Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.

Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.
Эдвард Деминг

Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности – канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом – и тоже лишь вершина айсберга.

Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий.

Используя канбан, в компании тщательно отслеживают и координируют расход и пополнение тысяч деталей и инструментов, разрабатывают конкретные графики пополнения и правила подачи сигнала к пополнению, подсчитывают максимально допустимое количество запасов и т.п. В большинстве ситуаций в бизнесе система канбан (вытягивания) работает лучше, чем система графиков. Тем не менее она требует небольших резервов, запаса деталей, и эти запасы всегда являются компромиссом. Таким образом, конечной целью является устранение таких запасов и переход к потоку единичных изделий там, где это возможно