Los ocho pilares de Compliance

En resumen, la nueva Guía resulta una llamada de atención para algunas organizaciones, en dos sentidos:

los programas “de papel” que no se viven, no sirven. No sirven para alcanzar sus objetivos declamados (esto ya se sabía) y tampoco sirven para mitigar consecuencias legales y financieras de eventuales incidentes (esto algunas organizaciones no lo tenían muy presente).
Los programas en su momento bien implementados pero no actualizados permanentemente tampoco sirven. La “mejora continua” ha llegado a Compliance y debe ser demostrable.

Para estar preparados para una eventual revisación de su Programa de Compliance por la Justicia hay que documentar la mejora continua, basada en revisiones y adecuaciones permanentes96.

La Guía está estructurada alrededor de tres preguntas fundamentales:

¿Es el Programa de Compliance bien diseñado?
¿Se implementó en forma efectiva?
¿Funciona en la práctica?

Es más, el foco en la creación de documentación puede tener un efecto no deseado: el de una suerte de The Truman Show, un mundo aparente en los papeles, visto por todos como una hipocresía organizacional implementado para la protección de los altos ejecutivos y la compañía, que deja al personal operativo en un submundo expuesto a las presiones (in)directas y verbales, donde la organización se protege con una burocracia documental percibida por los empleados como hipócrita y a costa del individuo.

De ahí que compañías en todo el mundo elaboraron códigos de conducta que los empleados tienen que firmar periódicamente. Diseñaron y realizan sesiones de entrenamiento en ética y en compliance obligatorios con constancias de presencia, se establecen costosos sistemas de control y monitoreo de transacciones, se establecen procesos de due diligence para la cadena de valor, se cuentan las llamadas a la línea de reportes y se diseñan e implementan un sinnúmero de políticas y procesos de compliance. Todo demostrable, medible y listo para ser utilizado en defensa de la compañía.

Pero las sanciones no pueden ser el punto final de hechos inadecuados. El paso importante que resta es la remediación y realimentación en el sistema de É&C para no solo remediar los efectos del caso concreto sino para adaptar todo el sistema para prevenir la ocurrencia de hechos de esta índole.

como quiénes participan en las decisiones sobre las medidas disciplinarias, si se sigue siempre el mismo proceso, si las razones de las medidas disciplinarias son comunicadas a los empleados y si fueron aplicadas en forma consistente y justa en toda la organización.

Una guía básica para realizar la evaluación del programa puede darla el seguimiento de estos pasos:

“... al final del día, tus controles son tan buenos como tu gente”.

Esta paradoja del control85 aparece especialmente cuando la organización concentra su supervisión de actividades en controles coercitivos. Hay una distinción entre este tipo de controles y los controles “habilitantes”. Los controles coercitivos sirven como sustituto del compromiso. Consisten, básicamente, en la prescripción de procesos y el control de su cumplimiento. Estos controles son vistos, muchas veces, en materia de compliance, como un mero intento de “los de arriba” para cubrirse las espaldas. Los procesos y controles habilitantes, en cambio, se basan en la comprensión del empleado del proceso que se controla. Los empleados reciben un entrenamiento conceptual de los procesos, sus controles y sus objetivos, y se les informa, en tiempo real, sobre su funcionamiento.