Lederens værktøjskasse

At kunne levere gennem andre er det helt essentielle i lederens job – uanset om han har ansvaret for et lille team, eller han er direktør for en stor global organisation.

Med denne kombination vil le-deren udvise en adfærd, der øger hans chancer for succes i jobbet. Han vil:
• Være dynamisk og engageret på jobbet og sprede energi til sine om-givelser (energi).
• Hurtigt kunne sætte sig ind i komplekse problemstillinger og ud-vælge gennemtænkte løsningsforslag (intelligens).
• Forstå sine egne styrker og begrænsninger og indgå balanceret og reflekteret i interaktionen med andre (modenhed).
• Værdsætte og prioritere de rigtige aktiviteter og besidde ledelsesfær-dighederne til at kunne udføre dem effektivt (ledelseskompeten-cen).
• Fremstå afklaret og konsistent i forhold til sine værdier og holdnin-ger – signalere troværdighed og forudsigelighed til sine omgivelser (integritet).

Lederen med integritet gør det, han siger, og siger det, han gør – også selvom det ikke altid er til hans egen fordel, og selvom det umiddelbart kan have store personlige omkostninger.

Uanset hvilket niveau lederen befinder sig på, så er ledelseskompetencen imidlertid sammensat af tre kernekomponenter:
1. Arbejdsværdier – det, personen værdsætter og finder vigtigt i jobbet.
2. Tidsprioriteringer – de aktiviteter, personen bruger sin tid på.
3. Færdigheder – det, personen mestrer.

Med de krav, der stilles til ledere i dag, så er kundskaberne på det selvstændige niveau både tilstrækkelige og mere hensigts-mæssige end de egenskaber og præferencer, som er forbundet med det metarefleksive modenhedsniveau

Lederen skal være bevidst om sine egne styrker og svagheder og evne at bruge sit udgangspunkt bedst muligt i samspillet med andre. Det kræver en solid mental og følelsesmæssig kapacitet. Det kræver psykologisk modenhed.

Der er mange ting, lederen kan gøre for sin egen ledelsesudvikling. Fundamentalt set handler det om at være opsøgende og nysgerrig, så giver resten næsten sig selv

Fra at sælge varerne fysisk til forbrugeren foregår det meste nu online på tværs af landegrænser.

Lederen kan nemlig ikke facilitere et udviklingsforløb for sine medarbejdere, hvis han ikke selv er i udvikling. Ligeledes bliver lederen løbende (akkurat som sine medarbejdere) stillet over for nye og mere krævende situationer, hvilket kræver nye kompetencer. Lederens egen udvikling bliver således central for hans muligheder for at opnå succes, og det er ikke tilstræk-keligt, at han lægger hele ansvaret for denne udvikling i hænderne på sin chef.

Den amerikanske forsker Michael Lombardo vurderer, at størstedelen af en persons professionelle læring og udvikling sker på jobbet som resultat af de arbejdsopgaver, personen løser.