Альфред Слоун. Мои годы в General Motors (саммари)

Обстоятельства изменчивого рынка и постоянно меняющейся продукции способны сломать любую бизнес-организацию, если она не подготовлена к переменам. Центральное руководство General Motors, умеющее оценить общие долговременные тенденции на рынке, разработало методику приспособления к предстоящим изменениям.
Это проиллюстрировано на изменениях в продукции General Motors на протяжении многих лет. Постепенная эволюция производственного ряда в 1920-х годах началась с пассивной адаптации к проблемам рынка и перешла в политику «автомобиля для каждого кошелька и любого назначения». По мере роста и развития отрасли General Motors придерживалась этой политики и продемонстрировала способность выдерживать конкуренцию и отвечать на изменения в предпочтениях потребителей.
General Motors — не застывшая во времени структура. Ни одна компания не перестает меняться. Изменения происходят как в лучшую, так и в худшую сторону. Корпорация не принимает решений в автоматическом режиме; ее функция состоит в создании конструкции, в рамках которой в установленном порядке по заданным критериям принимаются решения. Решения принимают люди и несут за них ответственность. Задача менеджмента состоит не в применении готовой формулы, а в решении каждой проблемы отдельно. В этом процессе в бизнесе никакое неизменное и жесткое правило не в состоянии заменить здравый смысл.

Большая часть работы Слоуна в General Motors была посвящена развитию, организации и периодической реорганизации руководящих групп центрального менеджмента. Это было необходимо из-за первостепенной важности наличия правильной структуры для принятия решений. Тенденция к разрушению этой структуры является естественной, если не прилагать сознательных усилий по ее поддержанию. Групповые решения не всегда даются легко. У руководства высшего звена есть сильный соблазн принимать решения самостоятельно без обременительного процесса обсуждения, когда надо убеждать в своих идеях других. Структурная организация General Motors позволила корпорации адаптироваться к серьезным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет.

Точкой отсчета является рекомендация непосредственного начальника. Премия становится все более эффективным стимулом по мере продвижения работника по службе внутри организации, так как на более высоких должностях размер бонуса увеличивается по отношению к зарплате. Когда сотрудник идет вверх по карьерной лестнице, его бонус увеличивается в геометрической прогрессии. Таким образом, появляется огромный стимул работать как можно лучше не только на текущей позиции, но и стремиться к росту и повышению по службе.

Бонусный план General Motors c 1918 года является неотъемлемой частью ее философии и организации управления, а также существенным элементом развития корпорации. Политика руководства General Motors основана на том, что наиболее эффективные результаты, наибольший прогресс и стабильность в бизнесе достигаются правильной расстановкой максимально самостоятельных менеджеров. Это дает возможность сопоставить экономический рост с исполнением своих обязанностей. Так корпорации удается привлекать и удерживать талантливых управленцев.
Бонусный план напрямую связан с политикой децентрализации. Децентрализация дает менеджерам возможность проявить себя, а бонусный план — заработать свою награду, он также является стимулом всегда работать как можно лучше. Фундаментальные принципы бонусного плана General Motors неизменны с 1918 года:
• Сделать ключевых сотрудников партнерами по работе в интересах корпорации и ее акционеров.
• Награждать сотрудников пропорционально их вкладу в прибыль своего подразделения и корпорации в целом.
Хотя расчет бонуса зависит от прибыли, система премий не предполагает участия награждаемого в разделе прибыли предприятия. Она не дает сотруднику права на постоянную долю от доходов корпорации или ее подразделений. Работник должен ежегодно собственными усилиями заслужить право претендовать на получение премии.
Бонусный план также связал интересы менеджеров с интересами акционеров: в большинстве случаев бонусы выдавались в форме акций General Motors. В результате у GM всегда были топ-менеджеры со значительным пакетом акций корпорации, чьи интересы совпадали с интересами акционеров, в отличие от просто профессиональных менеджеров. Благодаря бонусному плану у руководителей появился стимул работать на благо корпорации в целом. До этого ключевые руководители не были заинтересованы в благополучии всей корпорации, они думали, прежде всего, о прибыли своего подразделения. Сердцем программы материального поощрения General Motors является процедура определения размера премии работнику, имеющему на нее право.

Некоторые из этих льгот существуют в форме сервисов, например, первоклассные медицинские услуги, отличные столовые, раздевалки, душ, парковки. У компании есть доступная для сотрудников групповая программа страхования жизни, план по сбережениям и инвестициям.

В истории корпорации различаются четыре военных периода.
1. Первый период — это Первая мировая война, во время которой General Motors была важным поставщиком авиационных двигателей для армии. Корпорация не была «мобилизована» и продолжала выпускать автомобили.
2. Во время Второй мировой войны GM была полностью мобилизована и выпустила огромное количество военной продукции, но ни одного гражданского автомобиля.
3. Третий военный период пришелся на Корейскую войну, во время которой General Motors была предложена «частичная мобилизация».
4. Четвертый период — современный. Военные технологии настолько ушли вперед, что требуют новых подходов R&D, в то время как концепция тотальной мобилизации устарела.

В 1929 году завершилось преобразование автомобильного рынка. GM тоже менялась. Из бесформенного скопления производственных единиц, как это было в 1920 году, компания превратилась в интегрированное и эффективное предприятие. Достижения GM в автомобильной индустрии повлияли на другие крупные американские компании, которые начали изучать и адаптировать опыт и методы GM.
Финансовые подходы General Motors не только крепко устоялись, но и продолжали творчески развиваться. В экспорте компания достигла своего пика и основала производство в Англии и Германии. Поддержание разнообразного ассортимента автомобилей и стремление подразделений продать их на насыщенном рынке требовало новых форм координации, которые стали оформляться в виде корпоративных политик и процедур. Основным акцентом стало повышение прибыльности бизнеса через увеличение эффективности труда и сокращение издержек.
Реализация этой задачи в GM нашла свое воплощение, в частности, в создании новых структур — групп советников по отдельным направлениям. Группы не руководили дивизионами, их рекомендации принимались к сведению руководящим в данной сфере комитетом.
В 1937 году Слоун предложил объединить Финансовый и Исполнительный комитеты в новый Комитет по политике, состоящий из членов совета директоров. Единый Комитет по политике стал идеальным решением проблемы разделения политики и администрирования. Но в послевоенной ситуации 1945 года этот комитет потерял актуальность. В 1946 году Комитет по политике был распущен, и его заменили на два традиционных комитета, представляющих главные функции в области финансов и операций: Комитет финансовой политики и Комитет рабочей политики. В 1958 году General Motors восстановила их старые названия — Финансовый комитет и Исполнительный комитет, и они стали центральными органами в области формирования политик и процедур.

До 1920 года система контроля за финансовыми ассигнованиями отсутствовала. Запросы менеджеров подразделений удовлетворялись без попытки со стороны корпорации оценить их или согласовать сумму с имеющимися средствами. Для нового руководства финансовый контроль стал главной доктриной управления корпорацией.
Проблема финансового контроля была решена в два этапа. На первом этапе корпорация ограничила излишнюю свободу дивизионов, оставив при этом некоторую долю свободы для руководителей дивизионов.
Вторым этапом стало развитие основных постулатов финансовой доктрины.
• Корпоративный контроль над ассигнованиями на капиталовложения.
• Контроль денежного потока.
• Контроль товарных запасов.
• Контроль производства.
• Концепция стандартного объема производства.
• Концепция внедрения отчетности по возврату на инвестиции, или норма прибыли.
Основные элементы финансового контроля в General Motors — это стоимость, цена, объем производства и норма прибыли. Норма прибыли — финансовый принцип, который лучше любого другого служит в качестве помощи при принятии решений в бизнесе.

При Дюранте Исполнительный комитет состоял из менеджеров подразделений, которые боролись за свои интересы. Слоун возобновил деятельность Операционного комитета и поместил туда как членов Исполнительного комитета, так и генеральных менеджеров дивизионов, сделав его главной площадкой для общения двух типов управленцев. Операционный комитет не вырабатывал политику, а был площадкой для ее обсуждения. Комитеты по межведомственным взаимоотношениям помогали координировать функции по закупкам, техническим разработкам, продажам и другим вопросам. Операционный комитет оценивал эффективность подразделений. Исполнительный комитет диктовал политику, но за ассигнованиями был обязан обращаться к Финансовому комитету. Председатель Исполнительного комитета был президентом и главным исполнительным директором корпорации, он имел все полномочия по исполнению согласованной политики. Это было новой схемой в управлении General Motors, на нее и по сей день опирается менеджмент компании.

Администрация Дюпонта внедрила грамотную схему организации труда и усовершенствованный подход к производственной линейке. Был разработан оптимальный комплексный план мотивации персонала. Слоун понимал, что должность президента предполагает большую ответственность и является удачей, которая в бизнесе выпадает немногим. Он решил, что ради дела готов на любую личную жертву и готов приложить все свои силы, опыт и знания для того, чтобы корпорация добилась выдающихся успехов. Предстоял период развития.